Un DSI d'ETI passe 80% de son temps à éteindre des feux. Sa DSI est sous-structurée, ses projets glissent et le COMEX lui reproche de ne pas montrer ce qu'il fait. La méthode CIO Office tient en cinq jours. Pas trois mois de conseil. Pas un PowerPoint qui finit dans un tiroir. Cinq jours pour transformer une DSI réactive en un OS IT défendable devant n'importe quel COMEX.
Beaucoup de DSI héritent d'un poste où personne n'a jamais posé le cadre. En arrivant, vous découvrez une organisation IT avec douze processus implicites, dix-huit outils sans owner identifié, et zéro visibilité sur qui fait quoi. Vous passez vos premières semaines à chercher qui possède quoi, pendant que les demandes métiers s'accumulent. Sans cadre, vous négociez chaque demande — et vous n'arbitrez jamais vraiment. Le résultat est mécanique : les projets prioritaires glissent, les sponsors perdent confiance, et chaque nouvelle sollicitation vous ramène en mode pompier.
Cinq jours, c'est la durée exacte qu'il faut pour passer d'une DSI en mode pompier à une DSI en mode pilote, sans casser ce qui marche. Les cadrages qui durent six mois échouent : ils empilent des livrables que personne n'utilise. Les sprints trop courts — deux jours — ne laissent pas le temps de valider avec le terrain. Cinq jours, c'est l'équilibre.
Jour 1, on cartographie. Inventaire applicatif, ownerships, goulots. Vous repartez en fin de journée avec une carte précise de votre existant — pas une slide corporate, un document de travail éditable. C'est aussi le jour où on identifie trois douleurs structurelles de votre contexte. Pas vingt — trois. Ce qui force à prioriser. La cartographie révèle presque toujours ce que le DSI soupçonnait : une dette technique concentrée sur deux ou trois actifs critiques, et une organisation qui compense en mode dégradé depuis trop longtemps.
Jour 2, on pose la capacity réelle. Combien de FTE, quelles compétences, quel pourcentage absorbé par le run, quel reste pour les projets. Vous repartez avec le capacity plan trimestriel chiffré. On recense aussi la demande — projets en cours, sollicitations métiers ouvertes, run critique. Le delta entre capacité et demande devient visible, et c'est ce delta qui structure la suite.
Jour 3, on construit l'OS. RACI sur les dix processus critiques — incident, change, projet, achat, sécurité. Cadences et instances : COMEX IT mensuel, comité projet hebdomadaire, cellule run quotidienne. C'est livrable — pas du théorique. Un pack gouvernance que vos équipes utilisent dès le lendemain. La direction signe. Vous repartez avec une matrice défendable et un calendrier d'instances tenu.
Jour 4, on installe le pilotage. Huit à douze KPIs qui importent vraiment — pas les quarante métriques que personne ne lit. Dashboard temps réel là où les données le permettent, template reporting mensuel pour le reste. On installe aussi le demand management — un canal d'entrée unique pour les sollicitations métiers, avec critères d'arbitrage écrits noir sur blanc. Le DSI arbitre, il ne subit plus.
Jour 5, on livre le premier reporting COMEX structuré. Format défendable, sources traçables, chiffres vérifiables. Vous le passez en 45 minutes, pas en deux heures de PowerPoint. C'est aussi le jour de la passation : roadmap douze mois signée, plan 90 jours validé avec le sponsor principal, équipes onboardées sur le nouveau modèle de gouvernance. Et le sixième jour, vous pilotez seul.
Le sprint ne promet pas de miracles. Il promet un point de départ défendable — un cadre, des outils, une gouvernance que la direction signe. Si votre DSI est sous-structurée et que le COMEX attend mieux, c'est le bon moment pour cadrer.